Lo que no esperábamos encontrar trabajando con un equipo bajo presión
Hace unas semanas compartimos la experiencia de trabajo con un equipo comercial del sector retail.
El objetivo inicial era claro. Fortalecer la capacidad del equipo para responder de manera más
efectiva frente a reclamos, conversaciones difíciles y situaciones de presión cotidiana.
Sin embargo, a medida que avanzábamos en el proceso empezó a aparecer algo que no formaba parte del objetivo original. Una pregunta. ¿Por qué dos personas responden de manera diferente frente a la misma presión?
Porque las situaciones eran distintas. Algunas tenían que ver con reclamos, otras con caídas en las ventas., otras con objetivos que no se alcanzaban. Otras simplemente con conversaciones difíciles que aparecían durante la jornada.
Sin embargo, había algo que se repetía. La forma en que cada persona respondía frente a esas situaciones terminaba influyendo directamente en la calidad de su desempeño.
Fue ahí donde comenzamos a mirar algo diferente. No solamente el problema visible.
Sino los procesos que ocurrían entre el problema y la respuesta. Algunas personas identificaban rápidamente lo que les estaba ocurriendo, otras quedaban atrapadas en interpretaciones automáticas. Algunas podían sostener claridad, otras perdían efectividad a medida que aumentaba la presión.
La diferencia no parecía estar en el problema. La diferencia parecía estar en las capacidades disponibles para
responder. Y cuanto más observábamos, más evidente se volvía algo.
Estas capacidades rara vez aparecen en un tablero de control. Sin embargo, impactan todos los días sobre la calidad de las interacciones, la coordinación, la atención al cliente y la capacidad de ejecución de los equipos.
Lo más interesante es que los cambios comenzaron a aparecer antes que los resultados. Personas que describían mayor control de la ansiedad, mayor claridad para responder, mayor tranquilidad frente a situaciones que antes generaban tensión, mayor seguridad para sostener conversaciones difíciles.
Detrás de estos cambios empezamos a observar algo que hasta ese momento había permanecido invisible.
Las situaciones seguían siendo las mismas. Los reclamos continuaban apareciendo. Las demoras seguían existiendo. La presión comercial no había desaparecido.
Sin embargo, algo sí estaba cambiando. La forma en que las personas atravesaban esas situaciones. Y esa diferencia comenzaba a hacerse visible en la calidad de sus respuestas.
A medida que observábamos estas diferencias empezó a quedar claro que no estábamos mirando solamente conductas individuales. Estábamos observando algo más profundo. La forma en que las personas responden, se adaptan y sostienen su efectividad cuando aparece presión.
Con el tiempo comenzamos a llamar a este conjunto de procesos Arquitectura de Funcionamiento Humano.
Porque creemos que muchas organizaciones intentan resolver problemas visibles sin observar los procesos invisibles que los sostienen. Pero la observación no terminó ahí. Con el tiempo empezamos a descubrir que algunos patrones comenzaban a repetirse. Las mismas dificultades, las mismas capacidades comprometidas, las mismas formas de adaptación frente a la presión.
Y fue entonces cuando apareció una nueva pregunta:
¿Es posible identificar y clasificar estos patrones de funcionamiento?
Esa es la investigación que seguimos desarrollando.
Y probablemente sea también el punto de partida de la próxima etapa
de este trabajo.
